標題 聯發科新手機晶片 與推特合作
來源 【聯合報╱記者姜兆宇／台北報導】2012.07.12
新聞內容 全球IC設計龍頭聯發科（2454）昨天宣布，將與全球擁有1.4億用戶的社群網站推特（Twitter）合作，最新的手機單晶片除了可搭載Twitter的各種服務，聯發科也將持續坐穩全球類智慧型手機晶片霸主。
繼Yahoo!（雅虎）、百度、臉書之後，聯發科與Twitter聯手，讓MRE（MAUI Runtime Enironment）軟體平台預先搭載Twitter服務。聯發科指出，拉丁美洲的社群網站中，Twitter比臉書還紅，不同地區的消費者可自行搭配不同行動網路服務。
目前智慧型手機多半是3G手機；所謂的「類智慧型手機」則是指在2G晶片上，加入智慧型手機功能，不過受限於傳輸速率有限，上網速率雖不夠快，但已有智慧手機的基本功能。
聯發科說，整合MRE軟體平台的功能手機，可在最少記憶體及硬體需求下，連結、下載Twitter應用與各種服務；並幫助手機製造商與品牌大幅降低手機開發以及相關整合成本，使消費者擁有媲美智慧型手機的體驗。
聯發科副總經理莊承德表示，與Twitter的策略合作，除了再次提供客戶差異化的產品與附加價值，同時也為新興國家市場廣大的消費者提供更多平價、同時具備豐富網路服務的行動解決方案。
值得一提的是，聯發科技最新的手機單晶片MT6255上，也搭載了「3D酷拍」技術，可支援新式的祼眼3D立體相片拍攝，不需要3D眼鏡及3D屏，一樣可以體驗驚豔的三D效果。
據市調機構Informa Telecoms &Media最新研究指出，2013年新興市場市占率將達全球行動通訊市場6成，其中類智慧型手機、功能手機市占率就高達7成；而聯發科持續與網路服務業者合作，有助於帶動手機的升級潮。
閱後思考
1. 聯發科與Twitter合作進入新興市場之動機
2. 新興市場的特性
3. 聯發科未來在新興市場可能面臨之挑戰
標題 王品之道／三個沒有 做出市場區隔(上)
王品之道／多品牌優勢 從紅海走出新路(下)
來源 【經濟日報╱潘俊琳】2012.07.30/2012.07.31
新聞內容 明確的市場區隔，是多品牌餐飲集團的成功心法。王品集團董事長戴勝益指出，王品旗下的品牌區隔，在於「三個沒有」，新品牌和舊品牌之間的重疊度，則不能超過20%。此外，新品牌的成立，必須是源自客戶的需求，而非經營者自身的擴張計畫。
王品是國內最大的多品牌餐飲連鎖體系，旗下計有王品、西堤、陶板屋、原燒、聚、夏慕尼、藝奇、品田牧場、舒果、石二鍋、曼咖啡等11個品牌，集團每年創造超過百億元的營業額。
表現品牌獨立特色
戴勝益表示，以單一的餐飲品牌來說，一年必須要有5億元的營業額，才能算是一個成功的品牌。而一個餐飲體系要成為大家都能接受的品牌，起碼要有10家分店，以一家餐廳每個月400萬元營業額來算，一年創造5億元的業績是個合理的數字。
但是當同一個集團裡品牌眾多時，很容易就會陷於互相瓜分市場的窘境。戴勝益指出，王品以「三個沒有」區隔市場，分別為沒有中央廚房、沒有總主廚、沒有相同的裝潢設計師，讓不同品牌之間有所分別。
戴勝益說，如果王品有中央廚房，消費者會覺得去王品，不過是吃料理包加熱後的食物，王品牛排新鮮美味，是因為每一分都是由廚師為消費者現場烹調，這樣的心意不是中央廚房能提供的，所以王品不做中央廚房。
後來的品牌也延續這個概念，這讓王品儘管有11個餐飲品牌，大家卻能夠各自發揮所長。戴勝益以「兄弟登山，互不干涉」的概念指出，集團下的不同餐飲品牌，如果做到「兄弟登山，互相照應」，支援來支援去，最後所有品牌的東西都一樣，失去每個品牌都必須獨立的特色，造成市場重疊，互相瓜分，畢竟一樣的東西，消費者只要去一家餐廳就能滿足。
此外，王品也打破總主廚的市場慣例。戴勝益認為，一個人的手藝再好，創意仍是有限，因此王品沒有總主廚，而是以「廚藝研發召集人」取代並採輪流制。這樣的好處是創意無限，能夠不斷開發出新菜色且內部一團和氣，大家都願意貢獻和相挺，因為每個人都希望輪到自己時，也能得到同僚的協助。
另外一個讓品牌之間有所區隔的重點在裝潢和氣氛，為了不讓消費者進到王品旗下的相關品牌，會有似曾相識的感覺，因此王品每一個品牌，都找不同的設計師，做室內裝潢和制服，甚至連音樂和擺盤，都有不同的面貌，以區隔不同的氛圍。
80／20法則 差異經營
在三個沒有的前提下，王品還有自己的一套80／20法則，那就是每個品牌之間，所有元素不能有超過20%的重疊。戴勝益以兩個圓圈為例指出，王品和西堤儘管都是賣牛排，但這兩個大圓的重疊率，不能超過兩成，這樣兩個大圓加起來就有160%的不同度。就算加入陶板屋，三個大圓的重疊還是不能超過20%，這樣三個大圓就有240%是不相同的。
依此類推，王品旗下11個品牌的不同之處超過80%，差異帶來不同的面貌和菜單，讓消費者願意嘗試不同的品牌，消除同一集團不同品牌彼此瓜分客源的問題，讓集團市占率隨著多品牌節節上升，版圖和業績日漸茁壯。
作為國內最多品牌的餐飲系統，戴勝益從來不為擴張版圖而輕易展店。他強調，經營者切勿陷入品牌迷失而過度擴張。王品集團所有品牌的誕生，都是來自客戶的需求，王品從不做沒有市場需求的品牌。
焦點深耕 謹慎展店
如果台灣沒有那麼多素食人口，王品就不會開「舒果」。因為台灣本來就有小火鍋的市場，王品於是成立「石二鍋」。由於高價咖啡和低價咖啡中間，還有中價咖啡的生存空間，才會有「曼咖啡」的誕生。看好鐵板燒的前景，「夏慕尼」現在已攻下一半的鐵板燒市占率。
此外，餐飲集團下的新品牌，要能夠在預期中成長茁壯，人事組織的「焦點深耕」，是穩健成長的基礎。戴勝益強調，王品旗下的各品牌高階主管不輪調，因為輪調會讓主管有「五日京兆」的過客心態，不會去想長遠之計，只求眼前的績效表現。唯有讓高階主管對品牌，有對自己孩子般的感情，連作夢時都在想這個品牌，品牌才會根基穩固地成長茁壯。
當多品牌的餐飲集團成長到一定的規模，多品牌低風險的優勢自然展現，但經營者必須避免一時的婦人之仁，品牌才不會老化凋零。
王品集團董事長戴勝益表示，餐飲業無法速成，品牌的成功關鍵因素之一在於人才。王品過去因為人才眾多，可以一年推出一個新品牌，後來考量市場需求和人力培養，改成兩年成立一個新品牌，現在則是已經沒有時間表。
落實企業文化
因為所有的品牌都還在展店，明年王品旗下品牌預計要在台灣開60家新店，大陸則要展店70家，需要3,000多個新進成員。目前王品員工逾1.2萬名，3,000多個新手占不小的比率，培養員工的技能、落實企業文化和價值觀，都需要時間。
戴勝益將王品集團的年成長速度控制在30%，目的是為了讓企業文化得以落實，因為一個有自己文化的餐飲事業，一旦做起來「市場都是自己的」。
戴勝益表示，麥當勞和星巴克那麼成功，但不會有財團說「我要把它們幹掉」，因為一個有優質企業文化的公司，自有它的市場生存優勢，並得以將品牌精神，以新品牌的方式不斷延伸。
在同樣的企業文化中，戴勝益分析多品牌的好處，一是降低風險，二是擴大消費族群的基礎。
比如在狂牛症的陰影下，王品如果只賣牛排，那企業風險就很高；當口蹄疫蔓延時，「品田牧場」可能就會受到衝擊。但是當集團裡品牌眾多，風險自然分散，影響企業生存的隱憂，也跟著被稀釋。
擴大消費族群
戴勝益說，以前他常會接到客訴說，「我發誓我這輩子都不再踏入王品」，當集團品牌陸續出現後，客訴改為「我發誓不再踏入XX品牌」，現在這樣的客訴已經很少了。
因為王品的品牌太多，店數也跟著膨脹，要不踏進王品旗下的所有品牌已經很困難。
這就是多品牌、多店數的好處，因為客群擴大，廣泛滲入消費者的生活，對延伸集團的壽命有正面的幫助。
但品牌的生命不一定都能長命百歲，經營者要切記，不要因為一時的婦人之仁，親手埋葬好不容易做起來的事業。
戴勝益說，品牌就像人一樣，該護膚的時候就要護膚，該整容的時候就要整容，才能保持青春美麗。王品旗下餐飲系統，每個月都固定提撥預算，每3年固定花200萬元做一次整修，每5年則是花1,000多萬元，全面重新裝潢，目的就是為了防止品牌老化。
消費者到餐廳用餐，是來享受美食、裝潢和用餐氣氛，而不是來和經營者共體時艱。
戴勝益表示，經營者賺錢不易，總會想說能省則省，但這是婦人之仁，該花的錢不花，最後就是不能見人，導致品牌老化、事業死亡。
隨著版圖擴大，不同經營型態的品牌相繼出現，戴勝益表示，未來不排除將「石二鍋」等低價品牌，獨立成為另一個事業系統。因為低價品牌無論在稽核、教育訓練，甚至連電腦作業都不一樣，原有的架構已不適合用在它們身上。
不論品牌成立的早晚，或是將來的組織發展，都不脫王品「客觀化的定位、差異化的優越性、焦點深耕」的經營17字訣。
所謂客觀化的定位，是指沒有市場需求的東西不做，但是有市場需求的產品，一定競爭者眾，因此品牌要做到差異化，並且還要有優越性，才能脫穎而出。
創新經營型態
戴勝益說，王品不會去做俄羅斯菜，也不會去做蘇丹菜，因為市場需求太小。但在台灣已經有5,000家小火鍋的情況下，「石二鍋」卻在紅海中走出自己的路。
「石二鍋」的牛肉，採用西堤的牛排肉，在切片的同時，全副武裝包得只剩眼睛的廚師，會一片一片地將肉放在磅秤上秤到足重，讓消費者感到物美價廉且貨真價實。
戴勝益表示，成立新事業單位和新品牌，是站在市場基礎上的一種客觀化定位，隨著市場改變而創新經營型態，品牌才能創造差異化的優越性。
閱後思考
1. 多品牌的擴張方式一定好嗎？
2. 王品的經營模式能否複製到大陸市場？可能會面臨何種挑戰？
標題 遊戲生態改變 台廠急轉型
來源 全球中央 | 2012-08-01 00:00:00 文／羅秀文 （中央社記者）
新聞內容 國內線上遊戲龍頭智冠集團董事長王俊博認為，目前台灣遊戲業者在線上遊戲、網頁遊戲和行動裝置遊戲都碰到瓶頸，儘管產業市場變大，但競爭日趨激烈，每家公司都戰戰兢兢。
近幾年平板電腦、智慧型手機崛起，帶動App遊戲爆紅，面對線上遊戲市場遭到分食，台灣遊戲廠積極轉型，加強社群平台經營、異業結盟和跨平台遊戲的研發，爭取玩家回流。
5月14日傍晚，台北信義威秀影城中庭湧入近1,500位玩家，即使燠熱的氣溫讓汗水直冒，他們仍耐著性子在隊伍中等候，為的就是搶先買到「暗黑破壞神III（Diablo 3）」的產品包。
這個由美國遊戲大廠暴雪（Blizzard Entertainment）研發的動作類角色扮演遊戲（ARPG），在5月15日全球開賣之前，預購就超過200萬套，第一天銷售量更達到350萬套，成為史上銷售最快的電腦遊戲（PC Game）。
為了避開「暗黑破壞神III（以下簡稱暗黑III）」的鋒頭，不少台灣遊戲廠把原訂第二季推出的遊戲延後上市，但即使如此，新舊遊戲還是多少受到「暗黑III」的影響，業績表現不如預期。
除了受到超級大作的衝擊，近年來隨著臉書（Facebook）、平板電腦和智慧型手機崛起，帶動網頁遊戲、社群遊戲和App遊戲爆紅，也讓線上遊戲市場遭到分食。
行動遊戲崛起 分食線上遊戲市場
根據資訊工業策進會產業情報研究所（MIC）研究，2011年全球遊戲人口超過3億人，遊戲市場規模達600億美元，預估2015年全球遊戲市場規模將超過800億美元，年複合成長率為6.6%。
包含智慧型手機、平板電腦遊戲在內的行動裝置遊戲（Mobile Game）成長快速，2011年的市場規模為105億美元，到2015年預估將成長到152億美元。而電腦遊戲則由186億美元成長到255億美元；家用主機遊戲（Console Game）則從341億美元，成長到414億美元。
資策會MIC數位媒體產業分析師丁鴻裕表示，行動裝置遊戲因具有隨時可玩的特性，隨著載具越來越普及，成長速度居所有遊戲類別之冠。
反觀全球主要遊戲大廠，除了Activision Blizzard、Ubisoft 2009年至2011年營收持續成長，包括Electronic Arts、Konami、Take-Two Interactive等國際領導廠商營收開始停滯，顯示傳統遊戲大廠受到行動裝置遊戲的衝擊，部分廠商開始嘗試縮短遊戲開發時程，減少人力支出，跨足行動和社交遊戲。
三強寡 搶攻新興國家
在電腦遊戲方面，根據資策會MIC的預估，今年全球電腦遊戲市場規模將超過200億美元，其中大陸仍占市場最大營收和成長動能。全球電腦遊戲市場2015年預估將達到255億美元，其中線上遊戲預估達218億美元。
資策會MIC指出，目前線上遊戲市場已經呈現寡占的局面，由美國Activision Blizzard、韓國NEXON、中國大陸騰訊三強鼎立。其中Activision Blizzard採取精緻化遊戲策略、NEXON擅長開發非主流市場，而騰訊則有平台和代理優勢，使得新進業者面臨考驗，或許可從新興市場切入。丁鴻裕表示，全球遊戲市場成長趨緩加上中國大陸市場的法令保護限制，新興國家包括印度、俄羅斯、巴西成為遊戲業者必爭之地，尤其這些市場的遊戲人口還不到上網人口的一半，成長性相當高。
其中印度擁有全球第三大上網人口，遊戲市場年複合成長率達31%，居三大新興市場之冠。巴西則是拉丁美洲最大社交網絡市場，遊戲市場規模達20億美元，在三大新興市場中排名第一。相較全球上兆新台幣的市場規模，台灣遊戲市場規模很小。根據資策會MIC研究，2011年台灣線上遊戲市場規模為159億元，較2010年成長4%，在市場發展趨於成熟下，預估未來三年的成長率約5%。另外，根據經濟部統計，2011年台灣數位遊戲產業產值為436.2億元，較2010年增加3.36%。
展望未來，遊戲業者普遍認為，隨著網頁遊戲、社群遊戲和行動裝置遊戲等蓬勃發展，整體遊戲市場規模將會持續擴大。
競爭激烈 台灣業者遇瓶頸
歐買尬董事長林一泓表示，樂觀預期未來台灣遊戲業產值仍會持續成長，但是卻分散在不同的平台上。例如從以往單一的PC客戶端線上遊戲，分散到網頁遊戲、社群平台遊戲、移動裝置遊戲等。由於每一種平台的特色與優勢不同，呈現出來熱門遊戲的風格也彼此相異。
受到行動裝置、網頁和社群遊戲分食市場影響，去年不少上櫃線上遊戲廠獲利大幅下滑。面對市場快速被侵蝕，幾乎所有的廠商都感受到震撼，積極調整產品內容，增加網頁遊戲、行動裝置遊戲的推出量，並加強社群平台經營、異業結盟和跨平台遊戲的研發，吸引玩家回流。
【本文未完，更多精彩內容請見《全球中央》8月號
閱後思考
1. 遊戲生態轉型的主因有哪些？
2. 社群平台和跨平台遊戲的經營，使用者人數為一大關鍵，台灣遊戲廠商該如何因應？
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