高雄大碩-商科研究所

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蘋果重回綠色認證！坦承退出錯了 

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上星期蘋果出乎意料之外地宣布，39項桌上型電腦與筆記型電腦產品將退出「電子產品環保評估工具」（Electronic Product Environmental Assessment Tool, EPEAT）的環保認證系統，結果引發消費者抱怨，許多企業和政府單位甚至考慮不再購買蘋果的產品。「電子產品環保評估工具」美國環保署承認的一項環保標準，當初是由政府單位、環保單位、與企業共同制定而成，包括蘋果也曾參與其中。

就在蘋果宣布退出的決定後不久，舊金山環保局便表示，已發函告知舊金山市的50個政府單位，蘋果的桌上型電腦與筆電已不符合市政府基金的採購標準，不得購買。因為依照規定，市政府採購的電子產品都必須獲得「電子產品環保評估工具」的認證。另外，美國聯邦政府也規定，95％採購的桌上型電腦與筆電，必須獲得認證。 

排山倒海而來的反彈，讓蘋果不得不低頭認錯。

蘋果硬體工程師資深副總裁鮑伯‧曼斯菲爾德（Bob Mansfield）在公開信中表示，「蘋果的顧客對公司先前退出認證的決定感到失望，我承認這是個錯誤的決定。」

但蘋果並未進一步說明，先前為何做出退出環保認證的決定。儘管蘋果發言人克里斯汀‧胡奎特（Kristin Huget）曾對媒體表示，退出認證的決定是因為蘋果的產品的環保標準已經超出「電子產品環保評估工具」的規定，例如有毒材質的去除等等。此外，胡奎特強調，蘋果所有產品完全符合美國政府最嚴格的環保標準：能源之星5.2版，而且蘋果領先業界，在網站上公開每項產品的碳排放量環保細節。

 但這些理由似乎難以令人信服，如果蘋果產品的環保標準超出「電子產品環保評估工具」規定，仍然沒有理由必須退出。一旦退出，反而讓人對蘋果產品的環保標準有所質疑。

隨著蘋果產品在全球熱賣，所有人都拿著放大鏡，一一檢視龐大利潤背後，是否符合社會與環境的公平正義。正如同先前處理中國大陸地區供應商的血汗工廠問題，一旦有所迴避，資訊無法透明化，消費者的反撲，將會對品牌造成無可彌補的傷害。

閱後思考

0. 蘋果做錯了甚麼?為甚麼要道歉?
0. 企業對於社會壓力應如何面對? 

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鎖定偏鄉、山區 統一超推行動便利車 

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7-ELEVEN推出新型態營業模式，統一超商昨（11）日宣布國內首台行動便利車上路，斥資300萬元打造行動便利商店，可深入偏鄉、山區甚至災區，提供與門市相同的便利銷售服務。

統一超為服務偏鄉獨居社區老人，規劃超過1年、斥資300萬元打造的行動便利車首發上路，在有限的空間裝入最多商品，集合偏鄉需要的常溫、冷藏、冷凍商品達100個品項，包括民生用品、鮮奶、麵包、燴飯等。

統一超商公共事務部經理林立莉說，初期將在高雄甲仙運作，將行駛到那瑪夏、五里埔、關山等偏遠山區，補足沒有7-ELEVEN門市的地區。

便利商店經營已跳脫店數的競爭，而是強調商圈經營，創造如同柑仔店般的人情味，業者每年投入許多人力物力來協助門市經營社區關係、舉辦活動，拉近鄰里社區關係，以提升來客率。 

林立莉說，行動便利車是希望讓超商門市服務延伸，在偏鄉、山區開店的困難度較高，位在市區的門市若增加行動便利車深入山區，讓這些區域內的消費者也能有與門市一樣的購物體驗。 

全家便利商店也透過全台逾2,800家門市，發揮第一線與消費者接觸的力量，今年擴大「物資認購捐」行動，結合中華基督教救助協會募得2.1萬套物資，供應全台3,350戶弱勢家庭。

全家指出，超商通路在很多鄉鎮更能發揮影響力，總公司會主動發起各項活動讓門市參與，店長也會規劃社區服務，如捐血活動、協助社區做環保回收，加深與社區的連結度。

閱後思考

0. 便利商店的發展趨勢?
0. 傳統柑仔店如何因應?

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中小企業的彈性與靈活，是切入CSR的最佳助力

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由日常營運中的小事著手，是中小企業成功推動CSR的關鍵。透過明治實業節省製鞋過程65%耗電、普家康興業每日派兩名員工照料社區院童、三聯科技鼓勵員工休假參與公益等作為，深入了解中小企業如何從微小的地方，落實CSR。

1960年代，美國職棒芝加哥小熊隊（Chicago Cubs）的老闆菲利普‧瑞格利（Philip Wrigley）（他同時也是擁有箭牌口香糖的糖果大亨）曾因為一件關於企業社會責任（CSR，Corporate Social Responsibility）的事而被告上法庭。他認為棒球是白天的運動，夜間比賽會影響球場附近居民的居住品質，因此堅持不願意在晚上舉辦比賽。

不過當時球隊連年虧損，有些小股東認為不辦夜間賽事，等於自絕於可以獲取更多票房收入的機會（為吸引更多下班後的觀眾進場，當時約莫六成的職棒比賽都在夜間舉行），於是一狀告上法院，指控瑞格利違反企業對股東應有的義務，是詐欺的行為。

最後法院判決，董事會之所以決定不辦理夜間比賽，可能是擔心球場周遭環境一旦變差，反而更容易阻絕觀眾前來，而且公司擁有的球場土地價值，也可能會因此受影響，因此判決董事會的決定不涉及詐欺或違法，瑞格利勝訴。

中小企業CSR優勢：經營彈性與靈活度
上述的例子，可以讓企業進一步思考企業社會責任的內涵，以及該做什麼？該怎麼做？才算是成功落實企業社會責任。畢竟談到企業社會責任，很多人還是覺得這是一件龐大而遙遠的工程，是那些大企業或高污染事業才需要擔心與在乎的事。

造成這種「錯誤」的直覺印象，原因來自於多數人從報章與教科書中所讀到的CSR指標範例，往往都是知名企業或經典公安事故，例如可口可樂跨國性的水資源保護投入、殼牌石油（Shell）在大西洋的海岸保育、星巴克（Starbucks）咖啡全球性的道德採購、耐吉（Nike）當年的血汗工廠爭議等。似乎只有在企業成長到「會被注意到」的規模時，才必須投入的企業社會責任工作，來確保品牌價值不受影響；而投入的規模，也必須要大到某種程度，才會發揮出可見的效益。

當專家、媒體、書籍都是這樣子介紹時，也就造成一般企業，尤其占台灣企業總數近98%的中小企業，在思索企業社會責任時感到徬徨，覺得這件事似乎應該要做，但要怎麼去做？是每個月捐款給公益團體就夠了嗎？還是一定要動員全體員工做志工、辦募捐，做出點「聲音」才算數？而種種做法，是不是就是一般個人做善事的擴大版？

為此，《決戰CSR》一書作者黃怡翔在書中特別闢了一章，談論中小企業如何參與企業社會責任事務。他強調，中小企業絕對有資格和能力參與企業社會責任事務，雖然中小企業在經營體質、實力與資源上，不如大企業或跨國集團，但卻擁有更高的經營彈性與靈活度，可以展現出更創新的產品與服務，做出同樣具有影響力的企業社會責任工作，「中小企業是台灣經濟發展的基石，當然也能成為促進社會和諧重要的力量，」黃怡翔強調。

從打動人心開始，找出落實CSR關鍵
黃怡翔指出，中小企業對於企業社會責任的執行思路，其實與大企業大同小異，首先，都必須從「提升組織對於CSR的察覺力（awareness）」著手。他表示，所謂察覺力，就是要洞悉事物的發展規律與方向，並能有效預見未來趨勢。中小企業要做的，就是讓內部員工開始察覺、注意到企業社會責任這件事，以引起他們想要了解、實踐的興趣。

而想要發動組織，首先必須找到正確的key，黃怡翔強調，對中小企業員工而言，這把鑰匙就是「打動人心」。在他的觀察與研究中，中小企業最常用的方法，就是開始與員工宣導企業社會責任，例如印製CSR文宣供員工閱讀，或是開設相關課程，以內部培訓方式，播下企業社會責任的種子。

一旦當企業內部的員工開始對企業社會責任產生認同感後，就可以進一步把企業社會責任的理念傳揚出去，分享給予協力廠商或生意夥伴，甚至是接觸到的顧客群，讓外界知道公司已經開始關注企業社會責任，並認定這是一個讓公司與社會雙贏的發展方向。

由社會公益著手，最能彰顯企業形象
資源有限的中小企業，想要在能力範圍最有效地落實企業社會責任，做法上可以參考《企業社會責任實務全書》書中的建議：從「社會公益」著手，因為社會公益雖不是CSR的全部內涵，但卻是企業彰顯形象最直接可見的領域，因此在推行上，也最容易受到消費者、投資人或企業合作夥伴的理解和參與。

以此出發，企業在思考企業社會責任落實面向上，主要可以分為5項：

1.產品服務：
產品或服務內涵有益於消費者、社會或環境。
2.供應鏈：
運用供應鏈或通路的關係創造社會價值，例如基於社會或環保理由篩選供應商、鼓勵薄利多銷，以服務低收入的貧窮消費者、運用採購力量鼓勵供應商採行有助於社會及環保的政策等。
3.內部運營：
將公益思考納入公司內部人員採用、行政倫理等制度中。例如鼓勵促進社會正面發展的雇用政策（例如少數民族或婦女優先）、殘障弱勢人員的培訓雇用、縮短員工通勤距離等。
4.倡導慈善： 

以公司做為推廣社會變革的平台，或捐款來落實公益活動。例如運用產品包裝或銷售據點來協助推廣社會議題、自公司盈餘中捐款進行慈善或公益倡導、成立企業基金會來規畫並定期進行公益活動、以公司對等捐款方式，鼓勵員工慈善捐款等。
5.倫理規範：
針對「哪些事務是公司致力的道德目標與規範」明確探討。例如針對員工與社會大眾發布倫理宣言和政策或成立委員會，表達落實倫理行動、在公司會議上公開討論企業關鍵決策的倫理面向。

閱後思考

0. 大企業和中小企業在CSR的執行上有何差異?為甚麼有這些差異?

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邁向雲端大未來，需要清楚定位

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本報昨天舉辦2012年科技論壇「雲端大未來」高峰會，產官學界領袖看好雲端產業發展前景，並提出多項看法與建言。雲端服務是未來10年資通訊業的超級熱點，各界也普遍有很高的期待，更被行政院列為「四大智慧型產業」之一，要打造出下一個「兆元」產業。台灣資通訊硬體基礎雄厚，具備推動雲端產業的條件，但能否建立一朵兆元彩雲，產業及政府都需要想清楚定位。

雲端服務的價值，在於對所有消費者需要的資通訊服務，從資料儲存、應用服務、資訊處理運算，都能夠透過雲端服務，隨時、隨地滿足。簡言之，雲端服務必須像自來水一樣隨手可得，且應用服務與資訊必須多元而充足；同時，雲端高掛在天，更應該不受國界、時間的限制。要達到這種境界，仰賴從智慧手機、平板電腦等終端設備、負責傳輸的寬頻網路、到最上層的應用及運算服務的完美串連。

雲端服務固然商機無限，但這場遊戲並非人人可玩。歸納昨天高峰會的見解，目前台灣最關鍵的議題，不再是評估商機如何誘人，而是根據優劣情勢及利基，尋找明確的定位。打破目前高科技產業「賺血汗錢」的代工模式，朝向自創雲端品牌發展，自然是提升利潤空間的最佳方案，但這種賺「風涼錢」的定位，建立「雲端台灣」品牌，尚有不少的挑戰要克服。

雲端服務需要高度的垂直整合，但台灣的資通訊業是以各自為政的方式發展，欠缺跨業垂直整合所需要的經驗。此外，在雲端價值鏈上，愈往上層價值愈高，但台灣的基礎，卻又環繞在價值鏈的中下層；價值最高的雲端應用服務，正是能力最弱的一環，更鮮少華文地區以外的服務經驗。特別是，雲端把所有技術資源都包在雲裡，客戶所使用的，已不是科技硬體，而是一種服務；這種服務的品牌建立，不僅要仰賴彈性、穩定、可靠、安全等基本條件，更需要包裝、形象、行銷等任何服務業發展都需要的手段，以及法規環境的配套。因此，台灣要如何從全球硬體製造大國，成功建立亞太甚至世界雲端服務品牌，是第一個挑戰。 

其次，現階段全球雲端服務的平台，主要掌握在Google、Apple、微軟等少數業者的手中，台灣要進行垂直整合、推動雲端服務，在定位策略上必須思考，是要選擇依靠各大陣營旗下，做為其全球供應鏈的一環，還是要另起門戶與其競爭，也須思索究竟是以固守國內市場為主，還是以打入區域市場為目標。當然，與國際大廠的競合關係，不會是一種零和賽局，但必然有主從關係，也會影響整合的方向及力道。但無論我們要如何與國際大廠共舞，合作關係絕對不能淪為單純的租地租房，提供設備電力的低價值關係。因此，如何與國際主導者有借力使力的互動，找到雙贏定位，是另一個挑戰。

再者，無論是何種定位，發展雲端，最少要達成拉抬資通訊本業的效果。但是，雲端服務的興盛，可能導致使用者對傳統終端設備及應用程式需求的下降，但對智慧型手機、平板電腦及商用資通訊設備的需求可能增加。在推動雲端之際，也需要評量此一趨勢對台灣資通訊產業本身的衝擊，並提早調整因應，否則雲端帶來的額外利潤不敵本業利基的流失，難免出現「為何而戰」的質疑。

政府的角色也有重新定位的問題。基本上，政府可藉政府雲示範及刺激需求，並提供研發補助，但更需要完備資訊流到處流動後，對個人隱私、企業秘密、消費者權益及安全等保障機制，才能建立對雲端服務的信心。

閱後思考

0. 雲端產業可帶來甚麼商機?為甚麼?
0. 企業要如何因應雲端所帶來的改變?不同產業有何差異?