標題        聯發科新手機晶片 與推特合作

來源        【聯合報╱記者姜兆宇/台北報導】2012.07.12     

 

新聞內容        全球IC設計龍頭聯發科(2454)昨天宣布,將與全球擁有1.4億用戶的社群網站推特(Twitter)合作,最新的手機單晶片除了可搭載Twitter的各種服務,聯發科也將持續坐穩全球類智慧型手機晶片霸主。

 

Yahoo!(雅虎)、百度、臉書之後,聯發科與Twitter聯手,讓MREMAUI Runtime Enironment)軟體平台預先搭載Twitter服務。聯發科指出,拉丁美洲的社群網站中,Twitter比臉書還紅,不同地區的消費者可自行搭配不同行動網路服務。

 

目前智慧型手機多半是3G手機;所謂的「類智慧型手機」則是指在2G晶片上,加入智慧型手機功能,不過受限於傳輸速率有限,上網速率雖不夠快,但已有智慧手機的基本功能。

 

聯發科說,整合MRE軟體平台的功能手機,可在最少記憶體及硬體需求下,連結、下載Twitter應用與各種服務;並幫助手機製造商與品牌大幅降低手機開發以及相關整合成本,使消費者擁有媲美智慧型手機的體驗。

 

聯發科副總經理莊承德表示,與Twitter的策略合作,除了再次提供客戶差異化的產品與附加價值,同時也為新興國家市場廣大的消費者提供更多平價、同時具備豐富網路服務的行動解決方案。

 

值得一提的是,聯發科技最新的手機單晶片MT6255上,也搭載了「3D酷拍」技術,可支援新式的祼眼3D立體相片拍攝,不需要3D眼鏡及3D屏,一樣可以體驗驚豔的三D效果。

 

據市調機構Informa Telecoms &Media最新研究指出,2013年新興市場市占率將達全球行動通訊市場6成,其中類智慧型手機、功能手機市占率就高達7成;而聯發科持續與網路服務業者合作,有助於帶動手機的升級潮。

閱後思考       

1.     聯發科與Twitter合作進入新興市場之動機

2.     新興市場的特性

3.     聯發科未來在新興市場可能面臨之挑戰

 

標題        王品之道/三個沒有 做出市場區隔()

王品之道/多品牌優勢 從紅海走出新路()

來源        【經濟日報╱潘俊琳】2012.07.30/2012.07.31  

 

新聞內容        明確的市場區隔,是多品牌餐飲集團的成功心法。王品集團董事長戴勝益指出,王品旗下的品牌區隔,在於「三個沒有」,新品牌和舊品牌之間的重疊度,則不能超過20%。此外,新品牌的成立,必須是源自客戶的需求,而非經營者自身的擴張計畫。

王品是國內最大的多品牌餐飲連鎖體系,旗下計有王品、西堤、陶板屋、原燒、聚、夏慕尼、藝奇、品田牧場、舒果、石二鍋、曼咖啡等11個品牌,集團每年創造超過百億元的營業額。

表現品牌獨立特色

戴勝益表示,以單一的餐飲品牌來說,一年必須要有5億元的營業額,才能算是一個成功的品牌。而一個餐飲體系要成為大家都能接受的品牌,起碼要有10家分店,以一家餐廳每個月400萬元營業額來算,一年創造5億元的業績是個合理的數字。

但是當同一個集團裡品牌眾多時,很容易就會陷於互相瓜分市場的窘境。戴勝益指出,王品以「三個沒有」區隔市場,分別為沒有中央廚房、沒有總主廚、沒有相同的裝潢設計師,讓不同品牌之間有所分別。

戴勝益說,如果王品有中央廚房,消費者會覺得去王品,不過是吃料理包加熱後的食物,王品牛排新鮮美味,是因為每一分都是由廚師為消費者現場烹調,這樣的心意不是中央廚房能提供的,所以王品不做中央廚房。

後來的品牌也延續這個概念,這讓王品儘管有11個餐飲品牌,大家卻能夠各自發揮所長。戴勝益以「兄弟登山,互不干涉」的概念指出,集團下的不同餐飲品牌,如果做到「兄弟登山,互相照應」,支援來支援去,最後所有品牌的東西都一樣,失去每個品牌都必須獨立的特色,造成市場重疊,互相瓜分,畢竟一樣的東西,消費者只要去一家餐廳就能滿足。

此外,王品也打破總主廚的市場慣例。戴勝益認為,一個人的手藝再好,創意仍是有限,因此王品沒有總主廚,而是以「廚藝研發召集人」取代並採輪流制。這樣的好處是創意無限,能夠不斷開發出新菜色且內部一團和氣,大家都願意貢獻和相挺,因為每個人都希望輪到自己時,也能得到同僚的協助。

另外一個讓品牌之間有所區隔的重點在裝潢和氣氛,為了不讓消費者進到王品旗下的相關品牌,會有似曾相識的感覺,因此王品每一個品牌,都找不同的設計師,做室內裝潢和制服,甚至連音樂和擺盤,都有不同的面貌,以區隔不同的氛圍。

8020法則 差異經營

在三個沒有的前提下,王品還有自己的一套8020法則,那就是每個品牌之間,所有元素不能有超過20%的重疊。戴勝益以兩個圓圈為例指出,王品和西堤儘管都是賣牛排,但這兩個大圓的重疊率,不能超過兩成,這樣兩個大圓加起來就有160%的不同度。就算加入陶板屋,三個大圓的重疊還是不能超過20%,這樣三個大圓就有240%是不相同的。

依此類推,王品旗下11個品牌的不同之處超過80%,差異帶來不同的面貌和菜單,讓消費者願意嘗試不同的品牌,消除同一集團不同品牌彼此瓜分客源的問題,讓集團市占率隨著多品牌節節上升,版圖和業績日漸茁壯。

作為國內最多品牌的餐飲系統,戴勝益從來不為擴張版圖而輕易展店。他強調,經營者切勿陷入品牌迷失而過度擴張。王品集團所有品牌的誕生,都是來自客戶的需求,王品從不做沒有市場需求的品牌。

焦點深耕 謹慎展店

如果台灣沒有那麼多素食人口,王品就不會開「舒果」。因為台灣本來就有小火鍋的市場,王品於是成立「石二鍋」。由於高價咖啡和低價咖啡中間,還有中價咖啡的生存空間,才會有「曼咖啡」的誕生。看好鐵板燒的前景,「夏慕尼」現在已攻下一半的鐵板燒市占率。

此外,餐飲集團下的新品牌,要能夠在預期中成長茁壯,人事組織的「焦點深耕」,是穩健成長的基礎。戴勝益強調,王品旗下的各品牌高階主管不輪調,因為輪調會讓主管有「五日京兆」的過客心態,不會去想長遠之計,只求眼前的績效表現。唯有讓高階主管對品牌,有對自己孩子般的感情,連作夢時都在想這個品牌,品牌才會根基穩固地成長茁壯。

當多品牌的餐飲集團成長到一定的規模,多品牌低風險的優勢自然展現,但經營者必須避免一時的婦人之仁,品牌才不會老化凋零。

王品集團董事長戴勝益表示,餐飲業無法速成,品牌的成功關鍵因素之一在於人才。王品過去因為人才眾多,可以一年推出一個新品牌,後來考量市場需求和人力培養,改成兩年成立一個新品牌,現在則是已經沒有時間表。

落實企業文化

因為所有的品牌都還在展店,明年王品旗下品牌預計要在台灣開60家新店,大陸則要展店70家,需要3,000多個新進成員。目前王品員工逾1.2萬名,3,000多個新手占不小的比率,培養員工的技能、落實企業文化和價值觀,都需要時間。

戴勝益將王品集團的年成長速度控制在30%,目的是為了讓企業文化得以落實,因為一個有自己文化的餐飲事業,一旦做起來「市場都是自己的」。

戴勝益表示,麥當勞和星巴克那麼成功,但不會有財團說「我要把它們幹掉」,因為一個有優質企業文化的公司,自有它的市場生存優勢,並得以將品牌精神,以新品牌的方式不斷延伸。

在同樣的企業文化中,戴勝益分析多品牌的好處,一是降低風險,二是擴大消費族群的基礎。

比如在狂牛症的陰影下,王品如果只賣牛排,那企業風險就很高;當口蹄疫蔓延時,「品田牧場」可能就會受到衝擊。但是當集團裡品牌眾多,風險自然分散,影響企業生存的隱憂,也跟著被稀釋。

擴大消費族群

戴勝益說,以前他常會接到客訴說,「我發誓我這輩子都不再踏入王品」,當集團品牌陸續出現後,客訴改為「我發誓不再踏入XX品牌」,現在這樣的客訴已經很少了。

因為王品的品牌太多,店數也跟著膨脹,要不踏進王品旗下的所有品牌已經很困難。

這就是多品牌、多店數的好處,因為客群擴大,廣泛滲入消費者的生活,對延伸集團的壽命有正面的幫助。

但品牌的生命不一定都能長命百歲,經營者要切記,不要因為一時的婦人之仁,親手埋葬好不容易做起來的事業。

戴勝益說,品牌就像人一樣,該護膚的時候就要護膚,該整容的時候就要整容,才能保持青春美麗。王品旗下餐飲系統,每個月都固定提撥預算,每3年固定花200萬元做一次整修,每5年則是花1,000多萬元,全面重新裝潢,目的就是為了防止品牌老化。

消費者到餐廳用餐,是來享受美食、裝潢和用餐氣氛,而不是來和經營者共體時艱。

戴勝益表示,經營者賺錢不易,總會想說能省則省,但這是婦人之仁,該花的錢不花,最後就是不能見人,導致品牌老化、事業死亡。

隨著版圖擴大,不同經營型態的品牌相繼出現,戴勝益表示,未來不排除將「石二鍋」等低價品牌,獨立成為另一個事業系統。因為低價品牌無論在稽核、教育訓練,甚至連電腦作業都不一樣,原有的架構已不適合用在它們身上。

不論品牌成立的早晚,或是將來的組織發展,都不脫王品「客觀化的定位、差異化的優越性、焦點深耕」的經營17字訣。

所謂客觀化的定位,是指沒有市場需求的東西不做,但是有市場需求的產品,一定競爭者眾,因此品牌要做到差異化,並且還要有優越性,才能脫穎而出。

創新經營型態

戴勝益說,王品不會去做俄羅斯菜,也不會去做蘇丹菜,因為市場需求太小。但在台灣已經有5,000家小火鍋的情況下,「石二鍋」卻在紅海中走出自己的路。

「石二鍋」的牛肉,採用西堤的牛排肉,在切片的同時,全副武裝包得只剩眼睛的廚師,會一片一片地將肉放在磅秤上秤到足重,讓消費者感到物美價廉且貨真價實。

戴勝益表示,成立新事業單位和新品牌,是站在市場基礎上的一種客觀化定位,隨著市場改變而創新經營型態,品牌才能創造差異化的優越性。

閱後思考       

1.     多品牌的擴張方式一定好嗎?

2.     王品的經營模式能否複製到大陸市場?可能會面臨何種挑戰?

 

標題        遊戲生態改變 台廠急轉型

來源        全球中央 | 2012-08-01 00:00:00 文/羅秀文 (中央社記者)    

 

新聞內容        國內線上遊戲龍頭智冠集團董事長王俊博認為,目前台灣遊戲業者在線上遊戲、網頁遊戲和行動裝置遊戲都碰到瓶頸,儘管產業市場變大,但競爭日趨激烈,每家公司都戰戰兢兢。

 

近幾年平板電腦、智慧型手機崛起,帶動App遊戲爆紅,面對線上遊戲市場遭到分食,台灣遊戲廠積極轉型,加強社群平台經營、異業結盟和跨平台遊戲的研發,爭取玩家回流。

 

514傍晚,台北信義威秀影城中庭湧入近1,500位玩家,即使燠熱的氣溫讓汗水直冒,他們仍耐著性子在隊伍中等候,為的就是搶先買到「暗黑破壞神IIIDiablo 3)」的產品包。

 

這個由美國遊戲大廠暴雪(Blizzard Entertainment)研發的動作類角色扮演遊戲(ARPG),在515全球開賣之前,預購就超過200萬套,第一天銷售量更達到350萬套,成為史上銷售最快的電腦遊戲(PC Game)。

 

為了避開「暗黑破壞神III(以下簡稱暗黑III)」的鋒頭,不少台灣遊戲廠把原訂第二季推出的遊戲延後上市,但即使如此,新舊遊戲還是多少受到「暗黑III」的影響,業績表現不如預期。

 

除了受到超級大作的衝擊,近年來隨著臉書(Facebook)、平板電腦和智慧型手機崛起,帶動網頁遊戲、社群遊戲和App遊戲爆紅,也讓線上遊戲市場遭到分食。

 

行動遊戲崛起 分食線上遊戲市場

 

根據資訊工業策進會產業情報研究所(MIC)研究,2011年全球遊戲人口超過3億人,遊戲市場規模達600億美元,預估2015年全球遊戲市場規模將超過800億美元,年複合成長率為6.6%

 包含智慧型手機、平板電腦遊戲在內的行動裝置遊戲(Mobile Game)成長快速,2011年的市場規模為105億美元,到2015年預估將成長到152億美元。而電腦遊戲則由186億美元成長到255億美元;家用主機遊戲(Console Game)則從341億美元,成長到414億美元。

 

資策會MIC數位媒體產業分析師丁鴻裕表示,行動裝置遊戲因具有隨時可玩的特性,隨著載具越來越普及,成長速度居所有遊戲類別之冠。

 

反觀全球主要遊戲大廠,除了Activision BlizzardUbisoft 2009年至2011年營收持續成長,包括Electronic ArtsKonamiTake-Two Interactive等國際領導廠商營收開始停滯,顯示傳統遊戲大廠受到行動裝置遊戲的衝擊,部分廠商開始嘗試縮短遊戲開發時程,減少人力支出,跨足行動和社交遊戲。

 

三強寡 搶攻新興國家

 

在電腦遊戲方面,根據資策會MIC的預估,今年全球電腦遊戲市場規模將超過200億美元,其中大陸仍占市場最大營收和成長動能。全球電腦遊戲市場2015年預估將達到255億美元,其中線上遊戲預估達218億美元。

 

資策會MIC指出,目前線上遊戲市場已經呈現寡占的局面,由美國Activision Blizzard、韓國NEXON、中國大陸騰訊三強鼎立。其中Activision Blizzard採取精緻化遊戲策略、NEXON擅長開發非主流市場,而騰訊則有平台和代理優勢,使得新進業者面臨考驗,或許可從新興市場切入。丁鴻裕表示,全球遊戲市場成長趨緩加上中國大陸市場的法令保護限制,新興國家包括印度、俄羅斯、巴西成為遊戲業者必爭之地,尤其這些市場的遊戲人口還不到上網人口的一半,成長性相當高。

其中印度擁有全球第三大上網人口,遊戲市場年複合成長率達31%,居三大新興市場之冠。巴西則是拉丁美洲最大社交網絡市場,遊戲市場規模達20億美元,在三大新興市場中排名第一。相較全球上兆新台幣的市場規模,台灣遊戲市場規模很小。根據資策會MIC研究,2011年台灣線上遊戲市場規模為159億元,較2010年成長4%,在市場發展趨於成熟下,預估未來三年的成長率約5%。另外,根據經濟部統計,2011年台灣數位遊戲產業產值為436.2億元,較2010年增加3.36%

 

展望未來,遊戲業者普遍認為,隨著網頁遊戲、社群遊戲和行動裝置遊戲等蓬勃發展,整體遊戲市場規模將會持續擴大。

 

競爭激烈 台灣業者遇瓶頸

 

歐買尬董事長林一泓表示,樂觀預期未來台灣遊戲業產值仍會持續成長,但是卻分散在不同的平台上。例如從以往單一的PC客戶端線上遊戲,分散到網頁遊戲、社群平台遊戲、移動裝置遊戲等。由於每一種平台的特色與優勢不同,呈現出來熱門遊戲的風格也彼此相異。

 

受到行動裝置、網頁和社群遊戲分食市場影響,去年不少上櫃線上遊戲廠獲利大幅下滑。面對市場快速被侵蝕,幾乎所有的廠商都感受到震撼,積極調整產品內容,增加網頁遊戲、行動裝置遊戲的推出量,並加強社群平台經營、異業結盟和跨平台遊戲的研發,吸引玩家回流。

【本文未完,更多精彩內容請見《全球中央》8月號

閱後思考       

1.     遊戲生態轉型的主因有哪些?

2.     社群平台和跨平台遊戲的經營,使用者人數為一大關鍵,台灣遊戲廠商該如何因應?

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